"דוֹר לדוֹר יָבִּיע אוֹמֶר" קיים קונפליקט מוּבְנֶה בין המשפחה, רצונותיה ושאיפותיה, ובין העסק המשפחתי והצרכים שלו. בעסק משפחתי ותיק, מה שהתחיל בהתלהבות, יצירתיות ונאמנות, עשוי להפוך בסופו של יום לחובה טעונת רגשות. פעמים רבות נמצא, כי החלטות הרות גורל תתקבלנה כשהן מבוססות על אמוציות, תחושות והעדפות במקום על שיקולים עסקיים.
בחברה משפחתית נמצאה שכיחות גבוהה בין היתר, למצבים אלו:
- העסקת בן-משפחה בתפקיד מפתח, כשהוא כלל אינו מוכשר לכך;
- ההורים בעלי העסק שואפים לשיוויון בשכר עבודה בין האחים, בעוד שהעסק שואף לשלם לפי הגדרת תפקיד ולפי ביצועים;
- בעל מניות שהוא גם מנהל בכיר בחברה, ימצא את עצמו בדילמה בין הרצון לחלוקת דיבידנד ובין הצורך של העסק בהשקעות נוספות;
- מבנה ארגוני בו אח יכול לפטר את אחיו או אחות צעירה נדרשת לנהל אח בכור ועוד.
ברור אפוא, כי למשפחה ולעסק קריטריונים שונים העשויים להיות מנוגדים בתכלית זה לזה.
המשפחה בשביל העסק או העסק בשביל המשפחה
הפתרון לאתגר טמון בבחינת של העסק בשני מישורים במקביל: במישור אחד תהיה המשפחה לדורותיה, בעוד המישור השני ייבחן את העסק, כיישות העומדת בפני עצמה. בעוד שבמישור הראשון תהיה "מועצה משפחתית", בה יהיו שותפים לשיח רק בני-המשפחה, בין אם הם עובדים בעסק ובין אם לאו, הרי שבמישור השני יהיו שותפים לדיון גם עובדים בכירים נוספים בחברה שאינם בני-משפחה. נראה בהמשך, כי בשני המישורים, מומלץ להיעזר בגורם חיצוני, אשר יסייע בניהול הדיון ביניהם ובהצבת הגבולות בין העסק והמשפחה.
"ושאינו יודע לשאול"
פעמים רבות נמצא, כי מצידה של המשפחה, תכנון מוקדם אינו תהליך שגרתי בהתנהלותה היומיומית. הניסיון לשמור על הרמוניה משפחתית ולהציג מראה של אחדות ושיתוף, עשויים להביא לרתיעה ממתן מענה אמיתי לבעיות הקיימות בעסק ולעיתים קרובות אף להכחשת קיומן. נושאים שיש לגביהם מחלוקת, העשויים לעורר תסכול וכעס, הרי שהמשפחה נמנעת מהם במפגיע.
במקרים אלו, יכול גורם חיצוני לשאול שאלות נוקבות ושנויות במחלוקת, כאלו שלא עוסקים בהן, וחלילה לא מדברים עליהן:
- מי יוביל את העסק בעתיד? מי עתיד לרשת את מקומו של האבא / אמא - המנכ"ל/ית?
- מי יהיו בעלי העסק? באיזה יחס יעברו המניות לדור הבא?
- מהי הציפייה במשפחה לחלוקת הכנסות (דיבידנד), בין העובדים בעסק ובין אלו שלא?
- איך תתקבלנה החלטות בעסק בדור הבא, עם פרישתם של המייסדים? ועוד.
"המועצה המשפחתית", צריכה להידבר ולתת את הדעת, בין היתר, על מטרותיה של המשפחה, הערכים אותם היא מבקשת לשמור, תוכניות קידום ופיתוח של הדור הבא, קווים מנחים למעורבות המשפחה בעסק, מדיניות וכללים לגבי העברת מניות וכל נושא אחר אשר יש בו להשפיע על התנהלותו של העסק.
"שמישהו יקרא למנהל!"
בעוד המשפחה מנחה וקובעת את הערכים, העקרונות והמדיניות לפיהם היא מבקשת לפעול, הרי שחֶבֶר המנהלים בוחן את העסק באופן בלתי תלוי בצרכיה. קבוצה זו עשויה למנות הן בני-משפחה העובדים בחברה והן עובדים נוספים בתפקידי מפתח, שאינם נמנים על המשפחה. כמו-כן, גם במקרה זה נודעת חשיבות רבה לגורם חיצוני ובלתי תלוי, ליצירת הקשר מחד וקביעת הגבול מאידך בין המשפחה והעסק.
חבר המנהלים יפעל במטרה למקסם את רווחיו של העסק, תוך התחשבות ברצונותיה של המשפחה. לא פעם, ימצא את עצמו חבר המנהלים עומד באתגרים סבוכים, בהם רצון המשפחה ותועלתו של העסק, אינם עולים בקנה אחד. במקרים אלו עליו לשוב ולעמוד כנגדה, כאשר טובת העסק עומדת מולו ולמצוא דרך יצירתית לגשר על הפער והמחלוקת.
"פעם בְּנִי, כל זה יהיה שלך..."
כלומר, על-מנת שהעברת העסק מדור לדור תעלה יפה, נדרשת ראייה מערכתית מעמיקה אשר צריך שתעשה בשני מימדים - בחינת עתידו של העסק ובד בבד, לזכור ולהבין, כי עתידו של זה כרוך במשפחה אשר העסק בבעלותה.
חברה משפחתית הינה עסק מורכב (משפחה לא בוחרים, כבר אמרנו?). מניסיוננו, נשמע במרבית המקרים קולה של המשפחה ועולה על זה של העסק. תהליך של תכנון מעמיק ומדויק ושיח שוטף וגלוי עם חבר המנהלים, יביא את המשפחה לחשוב גם על הדרך בה העסק יכול להגשים את רצונותיה ושאיפותיה. הקו המנחה תהיה ההבנה כי ישנה תלות הדדית וכי המשפחה והעסק כרוכים זה בזה ורק תכנון מראש, שיטתי וקשוב, יכול לעזור לעסק להתקיים ולהתקדם.
